―分野統括グループリーダー　―グループリーダー

住民の側から見ると、ロスの多い、不便な組織になり勝ちであるとされます。

―課長　―課長補佐　―係長　―係長補佐　―職員

システム改革�B

・グループ制（分野統括グループリーダー・グループリーダー）

職員が自主・自立的に考え行動する、内発的改革を促す効果が期待できる。

職員のあいだから、優れたアイデアが多く出されるようになる。

エンパワーメントの効果をだすのには職員の意識改革が不可欠である。

その最も良い手段は対話である。
自由な対話によって、若手職員はもとより課長・幹部クラスの意識がかわってくる。

エンパワーメントとは、権限付与することによって、個々の職員が内在する能力を
　　　　　　　　　　　　　　最大限に発揮出来るようにすることです。

組織をフラットにし、
　　　　自己決定・自己責任で、内在する個々の能力を発揮出来るようにする。

エンパワーメント重視の発想への転換は、従来の管理型官庁文化を変え
職員にやり甲斐をもたせ、やる気を起こさせることでしょう。

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権限付与（エンパワーメント）システム

制度も組織も結局は人にある、首長やリーダーの意識改革が必要です。

・総務課は財政と人事で仕切る、これを権限縮小することによって風通しがよくなる

・総務部局から事業部局への分権を行い、自己決定、自己責任体制とし、
　事業部局がやり甲斐をもって、仕事が出来るようにする。　

・各課で枠内の予算を自分で決める仕組みに発展させる

・縦割り行政システムが壁となってオープンな議論が出来ない

・上下統制が強くて活発な議論が行われていない

＊庁内で深い議論が行われているのでしょうか

・庁内の情報を共有し自由な議論をすることで全庁内意思疎通を可能にする。

・達成出来なければ低い評価をうける。　―　　成果主義　　信賞必罰

・課長は分野統括グループリーダーと契約する
　　　あなたにはこれだけの資源を与える。
　　　予算と人材はこれだけだ。その中で、一ヵ年で道路を１０キロメートル造って
　　　通勤時間を３０分短縮してください ＝責任範囲を明確化　　契約

そぞれの政策担当部局が住民本位の町行政を実現するために、
責任と権限をもって政策立案―執行―評価を行えるよう
事業の財源をあらかじめ施策単位で配分する。

・予算の包括配分方式　の考え方

予算と組織を施策の体系別にする

首長 −契約�@−総務課 −契約�A−分野統括グループリーダー −契約�A− グループリーダー

契約�@　＝ビジョン・ミッション・資源配分・成果・評価

契約�A　＝ミッション・資源配分・成果・評価

職員活性化

役場内活性化

行財政改革　�U

一般職員にとっては、直接の上司は怖い存在である。

・縦割りを改め、階級が少なく、上下関係がゆるやかな組織にする。

首長　―総務課 　―分野統括グループリーダー　―グループリーダー

―課長　―課長補佐　―係長　―係長補佐　―職員　

首長　― 総務課　 ―課長　―課長補佐　―係長―　係長補佐　―職員

一般的に、総務課は　評価　人事　予算　情報　を握っている。―強い権力を持つとされます。

他の課のことには干渉しない、批判しない、関心を持たない

各課お互いに横の関係が少ない―横の意思疎通が少ない。

住民の側から見ると、二重手間のロスの多い、不便な組織になり勝ちであるとされる。

地方自治体の多くは、総務課が全てを統制・管理する体制をとっていると考えられています

現場で意思決定できない―上に伺いしている間 に意思決定が遅くなる

現場に責任が無い―責任の所在があいまい
　　　　　　　　（上に伺いをしている間に責任の所在があいまいになる。）

総務課が全てを把握・決定することにはムリがある。しかし、現場には権限も責任もない。

総務課が情報を開示しない―お互いのことがよく解らない

縦割り組織

上下階級統制組織

上司と異なる意見を述べたり、他の課を表立って批判することは、
一般職員にとってはタブー視されている。

各課には強烈な縦割り意識があり、その課内では見解を一つにまとめようとする。

グループリーダーに権限付与がなされている（自己決定、自己責任）

グループ内では上下関係が強くない

施策別、事業別　のグループ

分野統括グループリーダーに権限付与がなされている（自己決定、自己責任）

・「現場にこそ神が宿る」　の考え方

経営者型リーダー

何人かの首長は、部長との間に契約という制度を持ち込みはじめています。
「これだけの人的・予算的資源で、これだけの成果を出してください。」という契約を結ぶやり方です。

具体的には、首長・三役が戦略に基づくミッション（使命）を示し、総括マネージャーに行政経営資源を
与え、総括マネージャーはチームマネージャー等のマネージメントを行う。
このようにすると、ビジョンのもとに業績評価が出来るようになる。
問われるのは、
ビジョンを達成するために、どれだけの業績を上げたかと云うことで、上司の情実は関係なくなる。

一般職員は係長の、係長は課長の顔色を見ながら仕事をすることになり勝ちである。

グループ制を導入することによって

各職員に積極的に権限を付与することにより
そのやる気を引き出すことが出来ます。

各部署に積極的に権限付与することにより
組織の運営がスムーズになります。

各部署に自己決定、自己責任の
権限を付与することにより事業の効率が向上します。

管理型リーダーでなく、経営型のリーダーが求められています。

行政効率向上・行政の品質向上　目的達成を目指して、人を活かして、能力を引き出す
未来志向の経営者型リーダーが求められています。

管理に捉われ過ぎて、自らの意識改革を忘れるばかりか、部下の自立意識や　やる気を
押さえてしまうようでは、行政の改革は出来ません。

管理、管理、管理　では部下が萎縮する。

部下には目標を与えて、自己責任を持たして
出来るだけ自由に自己決定をさせる。

業績や積極性によって職員を評価する
情実や恣意で評価してはならない。

このような、総務課中心の縦割型管理、階級型管理の組織では

多くの地方自治体で、厳しい縦割り組織による管理がおこなわれていると云われています。

多くの地方自治体で、厳しい上下階級組織による管理が行われていると考えられています。

行政当局内部においては、厳しい秩序ある管理が必要であることは否定できませんが
「総務中心・縦割り・階級的組織」の運用次第によっては、多くの弊害が出てくること
がテレビでも新聞でも報道されている通りです。